|
Dzień dobry
Fabryka lamp samochodowych.
Zmiana nie realizowała normy, a nikt nie potrafił powiedzieć, dlaczego.
→ Dlaczego zmiana nie robiła normy? Operatorzy tracili czas między czynnościami.
→ Dlaczego tracili czas? Chodzili po komponenty do regałów 15 metrów dalej.
→ Dlaczego komponenty były tak daleko? Stanowiska ustawiono pod wolne miejsce na hali, nie pod kolejność pracy.
→ Dlaczego nikt tego nie poprawił? Layout zaprojektowano raz, przy starcie linii, i nikt go potem nie modyfikował.
→ Dlaczego nikt nie modyfikował? Bo „tak zawsze było" uznano za wystarczające wyjaśnienie.
Zmieniliśmy układ stanowisk pod sekwencję pracy. Wydajność zmiany wzrosła o 24%.
To jest 5 Whys, technika kojarzona z Sakichim Toyodą i rozwiązywaniem problemów w Toyota Production System. Liczba pięć jest umowna. Czasem wystarczą trzy pytania. Czasem potrzeba siedmiu. Chodzi o dojście do mechanizmu, nie o policzenie pytań.
Zaczynasz od dobrze zdefiniowanego faktu. Pytasz o związek przyczynowo-skutkowy. Każdą odpowiedź potwierdzasz danymi albo obserwacją na hali, nie opinią z sali konferencyjnej.
Nie chodzi o winnego.
Chodzi o mechanizm, który da się zmierzyć.
Ta metoda ma granicę.
Działa przy problemach stosunkowo prostych, z jednym logicznym łańcuchem przyczyn, który można zweryfikować. Przy problemach wieloczynnikowych, gdzie na wynik wpływa pięć rzeczy naraz, 5 Whys prowadzi donikąd.
Czasem gorzej: do fałszywej pewności.
Jest jedna linia, której nie wolno przekroczyć.
Jeśli piąte „dlaczego" kończy się na „operator się nie starał" albo „ludzie nie chcieli", to nie jest odpowiedź. To jest rezygnacja z szukania dalej.
Piąte „dlaczego" rzadko jest wygodne. Zawsze jest prawdziwe.
Pozdrawiam,
Przemysław Rychlewski
PRIMLEAN
|
